摘要：为了探讨农民合作社在农业现代化建设中的具体作用,本文采用个案研究法,对黑龙江省克山县仁发农机合作社的成长历程、经营效果、成功经验和存在问题进行了分析。研究发现,农民合作社不仅能够提高土地经营规模和效益、提升农业机械化水平,还可以改善农田水利设施状况、完善区域农业服务体系。仁发合作社的经验表明,合理运用资金、人才和科技等资源要素是合作社发展的基本前提,规范的管理制度和合理的分配方式有助于提高合作社的市场竞争力。不过,仁发合作社发展仍然存在精英依赖严重、收入来源单一、持续增收能力不强和品牌化建设滞后等问题。通过进一步提升规范化程度和组织经营能力,农民合作社可以为农业现代化做出更多贡献。

中共十七届三中全会指出,我国已“进入改造传统农业、走中国特色农业现代化道路的关键时刻”。走中国特色的农业现代化之路,离不开组织有效、功能完善的农业经营主体。近几年来,中央开始着力培育专业大户、家庭农场、农民合作社等新型农业经营主体。尤其是农民合作社,在中央多项政策和有关法律法规的推动下,实现了跨越式发展。至2013年12月底全国依法登记的农民合作社已达98.24万家,入社成员达7 412多万户, 约占全国农户总数的28.5%。随着农民合作社数量井喷式增长,社会各界对合作社发展的质疑也不断增多。农民“能否合作、如何合作、效果如何”等问题,引发了广泛争议。一些学者认为, 当前的农民合作社更像是少数乡村精英的合伙企业,普通成员的参与积极性不高、合作意向淡化,其对于农民增收和农业现代化作用有限[1,2]。但是,农民合作化能够解决农户分散经营的弊端,有助于提升农业经营规模, 是我国现代农业发展的必由之路。在此背景下,理清影响我国农民合作社发展的关键因素,探究其在农业现代化中的具体作用,有重要理论和实践意义。基于此,本文以黑龙江省克山县仁发现代农机合作社 ( 以下简称仁发合作社) 为例, 讨论农民合作社能否以及如何在农业现代化中发挥作用,以图为引导农民合作社规范发展、推进农业经营体制机制创新提供决策参考与经验借鉴。

1 仁发合作社的发展历程

近年来, 为了借助现代农机装备实现农业规模经营, 黑龙江省制定了扶持大型农机合作社发展的具体措施。在有关扶持政策的推动下,2009年10月克山县仁发村的党支部书记李凤玉联合本村的6户农民, 出资成立了仁发合作社。其中, 李凤玉出资550万元,担任合作社的理事长,其他农户每户出资50万元,各自负责不同的业务。注册之后,仁发合作社成功获得了1 234万元的政府农机具购置配套补贴,购置了30多台( 套) 大型农机具[3]。经过几年的快速发展,至2013年底已拥有成员2 436户、现代化大型农机具132台( 套) ,统一经营和代耕作业的土地分别超过3 300 hm2和27 300 hm2,年实现盈利5 328万元[4]。依据不同的运作模式 ,其发展历程可分为以下三个阶段。

1.1 “ 提供代耕服务 + 租地经营”阶段:2010 年

2010年3月正式运营的仁发合作社一方面采取了与大部分农机合作社相同的经营策略———为周边农户提供代耕服务, 另一方面还利用自有农机的优势,流转土地进行规模经营,形成了“代耕服务+租地自营”的双轮发展模式。但是,当地农户习惯使用自有小农机耕种土地,造成代耕市场较小、服务费用不高( 只有375元/hm2) 。而且代耕的地块零星分布, 无法实现连片耕作, 大型农机具的优势难以发挥。经营的第一年,仁发合作社的代耕服务收入不足100万元。同时,流转土地需要资金,购置农机后的合作社已无力支付大笔资金。因此,仁发合作社仅流转了73.3 hm2土地( 种植大豆) ,价格流转为3 600元/hm2。由于代耕和自营的土地面积达不到最小的最优规模( MES) ,且大豆价格持续下滑,仁发合作社经营第一年亏损172万元( 表1) 。

表 1 仁发合作社成长历程

...

1.2“ 分享国家补贴 + 支付高额地租”:2011- 2012 年

经专家指导,2011年4月仁发合作社决定改变经营模式,吸引农户把土地交由合作社经营。为了让更多的农户带地入社, 合作社主要采取了以下三个措施:首先,把1 234万元国家配套资金平均量化到成员, 所有入社农户都可以获得相同的国家配套资金份额。其次,承诺“凡是把土地交由合作社统一经营的农户, 每年可获得5 250元/hm2的保底收益”,这比土地流转的市场价格高出1 650元/hm2。最后,允许所有农户分得的国家补贴份额和土地保底收益参与年终分红。这些措施有效提升了合作社的吸引力,成员数量增加到314户,统一经营的土地面积超过1 000 hm2。当年, 合作社实现总收入2 763.7万元,净盈利1 342.2万元。良好的经营效益吸引了更多农户加入,2012年合作社成员数量和经营土地面积进一步增加。

1.3 “ 土地入股 + 按股分配”阶段:2013 年以来

为了进一步规范合作社的运营,2013年1月仁发合作社取消入社土地5 250元/hm2的保底收益,引导成员以土地入股。合作社盈余在土地股、资金股之间按照《农民专业合作社法》规定的60:40原则进行分配。在新的分配方式下,农户把土地交由合作社统一经营的预期收益明显提高, 大量的农户踊跃加入,合作社成员数量增加至2 436户,统一经营土地面积达到3 343.9 hm2。2013年合作社实现总盈余达5 328.8万元, 成员农户的土地收益13 830元/hm2,规模效益凸显。

2 仁发合作社在农业现代化实践中的作用及其成效

仁发合作社在政府有关部门的扶持引导下,依托现代化大型农机具,不断扩大种植规模、调整种植结构、提高种植效益,形成了由8个管理人员、21个机车驾驶人员、5个机务经理、12个片区负责人和200多个临时工作人员组成的专业化农业经营团队,打造了颇具特色的新型农业经营体系,在区域农业现代化建设中发挥着重要作用。具体来讲,仁发合作社在区域农业现代化中的作用主要有三个方面。

2.1 种植实现了规模经营

较大的土地经营规模为仁发合作社发展订单农业,实现“以销定产”奠定了基础。在自营土地面积达到1 000 hm2之后, 合作社的规模经营优势开始体现。2011年春仁发合作社以1.70元/kg的价格,与麦肯食品( 哈尔滨) 公司签署了合作协议,成为该公司的优质马铃薯生产基地。次年,仁发合作社按合作协议为该公司种植的马铃薯面积增加到330 hm2。由于销路稳定, 而且销售价格比农户分散种植和销售高出0.4元/kg, 仅与麦肯食品公司的合作就为合作社带来700多万元的收益。2013年根据以销定产的思路,仁发合作社的马铃薯种植面积已达600 hm2,实现了区域农业的增产增效。

农业生产的规模经营为农技农艺推广提供了科技服务对接平台。土地实现规模经营之后,农技农艺服务推广人员不必再面对众多分散的小农户, 推行新种植技术和耕作模式等农业科技更加便捷, 也容易看到效果。从2011年开始克山县农业科技人员就有针对性地为仁发合作社提供农作物耕种技术指导, 并通过农业科技人员报酬与规模经营主体农作物产量提高程度相联系的方式, 激励其提供优质服务。正是在有关人员的帮助下,仁发合作社玉米种植采用110 cm“大垄双行栽培技术”和马铃薯采用90cm“大垄单行密植技术”,玉米和马铃薯单产分别增加1 140 kg/hm2和11 250 kg/hm2,种植收益大幅改善。

2.2提高区域农业机械化水平, 改善了农田水利设施状况

现代化大型农机具能够提高土地产出率、资源利用率和劳动生产率, 是粮食主产区提升农业现代化水平的重要手段。采用大型农机具深耕,耕地耕作层接近40 cm,保温、保墒、透气性好,能够改善土地抗旱防涝能力、提高粮食产量。仁发合作社在播种、中耕、灌溉、收获多环节利用农机具作业,田间综合机械化率超过90%,真正实现了“用现代物质条件装备农业”。利用多台大型播种机联合作业,合作社在种植马铃薯时,可以同步完成开垄、施肥、播种、合垄、埋压等工序,极大地提高了农业现代化水平。水利化是农业现代化的基础工程, 是粮食高产稳产的重要保障。目前黑龙江地区的可灌溉农田比例不足30%,阻碍了粮食进一步增产。近几年来,仁发合作社在统一经营的耕地上,先后规划设计了48个灌溉网格,最小的网格23.3 hm2,最大的网格40 hm2,并在其中24个网格安装了大型指针式喷灌21台、卷帘式喷灌15台,新打机电井35眼,为保障粮食稳产增产做出了贡献。

2.3 推动区域新型农业社会化服务体系完善

首先, 仁发合作社为周边大量土地提供代耕作业,从农户分散的小型农机具耕作,到播种、中耕、收获的全环节服务, 直接促进了区域农业社会化服务体系的完善。其次,仁发合作社开展了内部资金互助服务, 把土地交由合作社统一经营的农户急需资金时,可以从合作社获得帮助。第三,仁发合作社搭建了劳务输出服务小组, 用以协助因机械化生产而解放的劳动力在北京、天津、秦皇岛等地找到新的工作。最后,仁发合作社为金融机构服务“三农”提供了支点。随着经营效益和知名度的提升,一些金融机构主动找到仁发合作社商谈贷款事宜, 合作社成为农民与金融机构之间的桥梁。

3 仁发合作社成功的经验分析

仁发合作社仅用3年时间发展成为经营效益突出、带动作用明显的典型合作社,除发挥大型农机具的优势、采用现代种植技术外,更重要的是它不断通过组织方式创新和分配制度创新, 大力提高合作社经营管理的规范化程度,将资金、管理和交易量三者的作用发挥到最大,从而保障了规模效益、技术效益和合作效益,实现了组织收益的持续增加。

3.1 资金及其合理利用是合作社成长的先决条件

资金一直是农村地区经济发展最稀缺的要素之一。农村抵押物缺乏、农业的盈利能力不高、农户的致富渠道有限等都进一步恶化了这种情况。合作社要想成长壮大,必须着重解决资金约束问题[5],还需要跨越一定的规模门槛,达到一定的营业额[6]。实际上,合作社成立和有效运营,本身就要求领导者团队具备一定规模的启动资金。2008年黑龙江省出台了发展现代农业、支持规模化农机合作社的具体措施,规定凡注册资金达到400万元以上的大型农机合作社,将有机会获得政府1.5倍的配套资金补贴。理事长李凤玉带领6户村民,筹资850万元。正是这笔资金,成功突破了政府设置的资金规模壁垒,成功获得1 234万元的国家配套资金补贴 , 仁发合作社得以注册成立。但成立之初的仁发合作社实际上是一个只有7个股东的投资者股份合作社。虽然拥有价值2 084万元的成套大型农机具 , 但仁发合作社并不知道如何有效利用这些农机具, 让其价值得到最大体现,这造成2010年合作社172万元的亏损。

如何盘活手中的资产和账面上的国家配套补贴资金,成为合作社创新发展的关键。大型农机具的规模效益明显, 只有大规模的连片耕作才能降低生产成本、获得经营效益。合作社必须充分利用好账面上的国家配套资金, 吸引周边农户把土地交由合作社统一经营,进而提高大型农机具的利用率。在黑龙江省农委主任王忠林的指导下, 李凤玉等投资者认识到国家配套补贴资金不是补贴给股东的, 而是补贴给需要农机服务的农户的[7]。因此,2011年仁发合作社迈出了影响其后续发展的关键一步———将账面上的1 234万元国家配套补贴资金, 按户平均量化给加入合作社的所有成员。以2011年的314户计算,每户可得39 311元。同时,合作社还根据《农民专业合作社法》第三十七条的规定,让所有成员获得的配套补贴都参与合作社盈余分配。把土地交由合作社统一经营的收益有明显增加, 当年就有307户农民带着1 000 hm2土地加入了仁发合作社, 成为土地入股股东。

3.2 规范化管理是合作社壮大的重要保障

由于在立法时采取了“先发展、后规范”的低门槛策略, 当前我国农民合作社普遍存在规范程度不够、经营规模偏小等问题。一方面,从全国范围内看,真正规范的合作社不多,大部分合作社由大户、销售能人或企业领办[8],内部人控制和委托—代理问题严重,空头社、翻牌社较为普遍,有的合作社甚至演变成个别农户通过关系获取国家政策支持和财政补贴的取利工具[9]。另一方面,合作社发展主要依靠领导人及其家族,内部治理结构残缺,普通成员的激励不足、参与程度很低[10],绝大部分合作社自身发展能力弱,普遍存在规模不大、资金紧张、专业经营管理人才缺乏等问题[11]。规范化是农民合作社发展壮大的基础和保障。为了提高规范化程度和组织竞争力,自2010年以来仁发合作社从成员账户、组织制度、生产运营等多方面强化了内部管理。

首先,编制成员账户和年终盈余分配明细表,明确入社土地面积或资金, 将国家配套补贴资金量化到每户成员, 并把总盈余按要素贡献分配。资金入股、土地入股、国家配套补贴资金量化情况一目了然,各种投入的分配清晰。2011-2012年理事长、监事长等合作社管理者不领取工资, 所有成员都按照资金或土地入股的份额获得相应收益。为了体现理事、监事等合作社管理者的人力资本价值,提高他们的工作积极性,从2013年开始仁发合作社每年提取总盈余的3%作为理事长、监事长等管理人员工资,其中20%为理事长工资,80%为其他管理人员工资。

其次,制定成员代表名单,明确代表姓名及其代表的具体成员,落实成员代表大会制度。依据《农民专业合作社法》 ,仁发合作社制订了《克山县仁发现代农业农机专业合作社章程》 , 明确规定每32-34名成员自愿推选1名成员代表; 成员可直接推荐1名其信任的亲属、朋友为成员代表。目前,选举出的71名成员代表在合作社重大经营决策方面体现出了突出作用。

再次,成立党支部,形成了“党支部+理事会+监事会+成员代表大会”的“一部三会”组织架构。2011年以来成员数量迅速增加, 由于成员地域分布比较分散,很多成员与合作社的联系较少,对组织的认可度也不强。合作社党支部借助党员的人脉关系,强化其所在村屯的普通成员与合作社的社会联系, 同时依托党员的积极性, 协助片区负责人搞好村屯内的粮食生产。

最后,将农机具和场区( 耕作地块) 外包,与机车驾驶员、场区生产工人等签订效率工资合同。在大型农机具使用过程中,合作社与驾驶员签署《农机具作业单车核算承包使用协议》 ,为驾驶员提供每年2万元的基本工资,并对每台车设定作业指标,超出部分按18-21元/hm2标准予以奖励,未完成部分扣发15元/hm2。在场区生产管理过程中,每600 hm2左右土地合作社聘请一个种田能手, 并签订与产出相联系的工资协议。如片区玉米单产达到9 750 kg/hm2,年工资2万元整。高于这一指标的部分,可得5%的提成;反之,若单产达不到指标,则扣除部分工资。

3.3 按交易量分配是合作社发展的有效手段

在当前《农民专业合作社法》的框架下,农民合作社的可分配盈余必须以交易量为依据, 按成员与本社的交易量( 额) 比例返还,且返还总额不得低于可分配盈余的60%,才能达规范性的要求。对于专业合作社而言, 成员与合作社之间一般都存在可测度的交易量。但仁发合作社作为农机合作社、土地股份合作社的综合体,并不存在典型意义上的交易量。以交易量进行盈余分配是传统农民合作社的典型特征。为了满足规范性的要求,仁发合作社根据其实际情况,创造一个“土地交易量”,并不断对其完善。土地交易量成为强化成员关系、促进合作社成长的重要方式。

2011-2012年仁发合作社的土地交易量实际上是成员入社土地的租金折价金额。土地保底收益具有土地流转价格和入股资金两个作用。以2011年为例,合作社总盈余1 342.2万元,其中合作社以承诺的保底价格,需支付525万元给带地入社的成员;剩余的817.2万元可分配盈余中, 按章程提取50%的公积金,另外50%根据国家配套补贴资金( 1 234万元) 、成员入股资金( 850万元) 、土地保底收益资金( 525万元) 按比例分配 ,因此带地入社的成员可分红822元/hm2。最后,将国家配套资金分得的193.3万元平均量化到314户成员,户均6 155元。

保底收益的存在, 使成员之间的利益联结不够紧密,“收益共享、风险共担”机制没能创建,风险在投资者一方过度积累。随着仁发合作社的经营效益越来越好,成员对合作社的信任感不断加强。为了在进一步规范合作社的运营,2013年1月仁发合作社取消土地入社的“保底收益”,直接将入社土地数量作为成员的交易量。可分配盈余按照60∶40的原则,在土地交易量和股东入股资金之间分配。同时,合作社规定, 仅从投资者出资和国家配套补贴资金应得分红提取50%作为公积金,入社土地作为交易量获得的分红部分,不再提取公积金。仁发合作社当前的收益分配方式如图1。

... 图 1 仁发合作社的分配机制

3.4 科技和人才是合作社发展的重要支撑

仁发合作社的快速发展, 既源自其组织制度和分配制度创新带来的规模效益、合作收益,也取决于依托现代农业科技和专业人才带来的经营成本降低。资金、管理、分配等显然不能解释仁发合作社成功的全部,技术、人才等要素也对合作社发展起到了重要支撑作用。

科技的作用主要体现在采用现代化大型农机具和科学的种植模式两个方面。首先,现代化大型农机具的使用提高了机械化水平,节约了劳动力投入,改善了土壤条件。仁发合作社使用现代化大型农机具覆盖了农业生产的耕、种、收各环节,不仅通过深耕解决了土壤板结和耕作层浅的问题, 还大大提高了田间综合机械化水平。借助于现代科技,仁发合作社极大地节约农业劳动力,实现了200多人经营3 343.9 hm2土地。其次,科学的种植技术的采用,直接提高了农作物产量, 增加了合作社经营效益。以2013年种植的667 hm2 马铃薯和2 667 hm2 玉米来计算, 采用大垄双行栽培技术和大垄单行密植技术后,仅产量增加一项,就能让合作社增收1 700多万元。可见,没有现代科技的支撑,合作社就无法降低经营成本,难以提高单位产量,增加经营效益也就成了无源之水。

仁发合作社能够从黑龙江省几百个千万元级别的农机合作社中脱颖而出,人才的作用颇为重要。作为一种农民合作经济组织, 仁发合作社的人才构成主要有两个维度:精英( 集团) 和专业技能人员。李凤玉及其团队作为合作社的精英集团,能够吸引2 400多户成员以土地入股合作社, 并协调管理200多个工作人员成功经营大面积土地, 表明他们有卓越的经营管理能力。合作社的专业技能人员主要包括机车驾驶人员、片区生产负责人等。他们在驾驶、维修大型农机具或农田生产管理方面经验丰富, 是农村地区不可多得的专门人才。仁发合作社通过基本工资、超额奖励等方式,让专门人才为其所用,无疑有效地推动了组织发展。

4 仁发合作社发展中存在的问题

当前,我国的农民合作社仍处于探索发展阶段,不可避免存在一些问题,如发展资金、人才缺乏以及规范化建设滞后等[12]。虽然仁发合作社以组织模式和分配方式创新解决了规范化问题, 并通过集成各种资源获得了快速成长,但其发展仍存在一些问题。

4.1 精英依赖严重

精英依赖会导致成长压力和经营风险在合作社精英一方过度积累,普通成员的参与意识淡化,长期搭便车。一旦精英因某种原因无法继续领导合作社,组织的发展前景不容乐观。对仁发合作而言,经营管理工作几乎全部由60岁的理事长李凤玉负责,其他几位投资股东主要负责落实李凤玉的各种决策,而2 400多个以土地入股普通成员基本不参与合作社治理, 只等年终分红。虽然这种决策机制非常有效率,但无疑会给李凤玉带来很大的精神压力,也让组织面临更多的决策风险。因此,如何调动普通成员的参与积极性,减少对精英成员的依赖,是当前仁发合作社面临的一个突出问题。

4.2 收入来源单一

经营收入的多元化, 可以让组织更好地应对市场波动和分散经营风险。从仁发合作社近几年的发展历程来看, 马铃薯种植是其重要发展战略。2011年以来马铃薯销售占经营收入的比例从28.95%,增加至2012年的35.92%、2013年的41.93%。而且生产的马铃薯全部销往麦肯食品公司, 生产品种和销售渠道都比较单一。如果市场条件发生变化,仁发合作社将遭受严重经济损失。实际上,尽管农资、人工等成本不断增加, 仁发合作社马铃薯的订单价格仍然明显下滑,价格从2011的1.7元/kg降至2013年的1.38元/kg。

4.3 持续增收能力不强

组织发展壮大需要经营收入和利润不断增加,这可以通过扩大经营规模、降低生产成本、提高产品附加值等策略来实现。仁发合作社的经营策略主要是扩大土地经营规模,并转变种植结构,生产附加值较高的马铃薯。目前来看,受制于经营能力和成员意愿,合作社很难继续扩大经营规模。在农资、人工等投入品价格大幅走高的背景下, 进一步降低生产成本亦难实现。同时,马铃薯种植面积已经从2011年的13.33%,增加到2012年的16.67%,再到2013年的20%。而且随着当地马铃薯种植面积持续增加,市场竞争不断加剧, 通过马铃薯种植实现增收的空间已颇为有限。可见,如何找到新的经济增长点,成为制约仁发合作社持续成长的关键。

4.4 品牌化建设滞后

在农民联合起来,通过规模经营解决“小生产”与“大市场”对接的矛盾后,只有加强品牌建设,才能实现农产品销售的“柠檬市场”问题,让优质农产品获得更高销售价格。仁发合作社拥有3 343.9 hm2土地、1 500多万的公积金,而且所在的克山县是国家级生态示范县、首批国家级食品安全示范县,合作社打造安全绿色的农产品品牌有多种优势。但是,受制于经营人才和发展理念,截至目前,仁发合作社的品牌化建设仍未起步。因此,如何充分发挥组织优势、资金优势、区位优势和政策优势,加快仁发合作社的品牌化建设,应受到重点关注。

5 结论与思考

5.1 结论

黑龙江省克山县仁发合作社通过专业合作和股份合作,借助专业化的分工和现代化的大型农机具,推动了区域现代农业的发展,实现了粮食增产、农业增效、农民增收,明确回答了“谁来种地”、“如何种地”的问题,为我国的农业现代化发展做出了自己的贡献和有益探索。虽然合作社在发展中存在精英依赖严重、收入来源单一、持续增收能力不强和品牌化建设滞后等问题,但是合理、有效地集成资本、土地、人才和科技等资源要素, 可以提高土地经营规模和效益、提升农业机械化水平、改善农田水利设施状况和完善区域新型农业社会化服务体系。总之,农民合作社能够提高我国的农业生产效率和经营效益,完善我国的新型农业经营体系, 有效地推动我国的农业现代化建设。